مفهوم التدويل في سياق التسويق الدولي

 

في رحلتنا المستمرة عبر المشهد المعقد لنظريات تحفيز الموظفين، قمنا باستكشاف العديد من وجهات النظر والمبادئ. من المبادئ الكلاسيكية للإدارة العلمية إلى الرؤى العميقة لتسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات، قمنا بفحص الأسس التي تكمن وراء ما يدفع الأفراد في مكان العمل. في الأجزاء السابقة، كشفنا عن نظريات مثل نظرية العامل المزدوج لهيرزبرج، ونظرية العدالة لآدامز، ونظرية فروم للتوقعات، حيث تلقي كل منها الضوء على الطبيعة المتعددة الأوجه للتحفيز.

الآن، بينما نتعمق أكثر في عالم نظريات التحفيز، سنواجه نظرية تعزيز السلوك، وهي التعلم الشرطي الآلي، الذي اقترحه بي إف سكينر، والذي يؤكد على دور المحفزات الخارجية في تشكيل السلوك. سوف نستكشف أيضًا نظرية Z لوليام أوشي، وكشف أسلوب الإدارة الفريد الذي غذى الإنتاجية الرائعة في اليابان، والنظرية X والنظرية Y لدوجلاس ماكجريجور، مع تسليط الضوء على الافتراضات المختلفة حول الطبيعة البشرية والسلوك في مكان العمل.

انضم إلينا في هذا الاستكشاف الرائع، حيث نكشف عن تعقيدات هذه النظريات، وآثارها على المنظمات الحديثة، ودورها في تشكيل ديناميكيات تحفيز الموظفين.

1. نظرية التعزيز

يُعدّ بي إف سكينر أحد أهم علماء النفس الذين أسهموا في تطوير علم النفس السلوكي. ركز سكينر في أبحاثه على دراسة السلوك الظاهر، مُهملاً دور العوامل الداخلية مثل الأفكار والمشاعر في التأثير على السلوك. وفسر سكينر السلوك البشري على أنه استجابة لمثيرات خارجية، واعتبر أن التعلم هو عملية تغيير السلوك من خلال ربطه بعواقب إيجابية أو سلبية.
تجارب سكينر على التعلم الشرطي وتأثيرها على نظرية التعزيز:
أجرى سكينر العديد من التجارب على الحيوانات، خاصة الفئران والحمام، لدراسة كيفية تأثير التعزيز والعقاب على السلوك. في إحدى تجاربه الشهيرة، قام سكينر بوضع فأر في صندوق مُسمى "صندوق سكينر". كان الصندوق مزودًا برافعة وعندما يضغط الفأر على الرافعة، يتم إعطاؤه قطعة طعام. لاحظ سكينر أن الفأر زاد من سلوكه في الضغط على الرافعة للحصول على الطعام.

مبادئ نظرية التعزيز:

تعريف التعزيز والعقاب:

يُعرّف التعزيز على أنه أي حدث يُتبع سلوكًا معينًا ويؤدي إلى زيادة احتمالية تكراره في المستقبل. بينما يُعرّف العقاب على أنه أي حدث يُتبع سلوكًا معينًا ويؤدي إلى نقص احتمالية تكراره في المستقبل.

العلاقة بين السلوك والعواقب:

تفترض نظرية التعزيز أن السلوك يتأثر بعواقبه. فالسلوك الذي يُعزّز (يُتبع بمكافأة) يزداد احتمالية تكراره، بينما السلوك الذي يُعاقب (يُتبع بنتيجة سلبية) يقل احتمالية تكراره.

دور المثيرات في التأثير على السلوك:

تؤثر المثيرات على السلوك من خلال تحفيزه أو تثبيطه. فالمثير هو أي حدث أو شيء يُثير استجابة سلوكية. على سبيل المثال، قد يكون ضوء أحمر مُشيرًا إلى توقف السيارة مثيرًا يُثبط سلوك القيادة.

أمثلة على تطبيق نظرية التعزيز في مكان العمل:

1. مكافأة الموظفين على إنجاز مهامهم في الوقت المحدد.
2. منح الموظفين إجازة مدفوعة بعد تحقيقهم لأهداف محددة.
3. تقديم برامج تدريبية للموظفين لتحسين مهاراتهم.
4. تشجيع العمل الجماعي من خلال مكافأة الفريق على إنجازاته.

أنواع التعزيز:

التعزيز الإيجابي:

يُعرّف التعزيز الإيجابي على أنه تقديم مكافأة مرغوبة بعد سلوك مرغوب. مثال: مكافأة الموظف بزيادة راتبه بعد تحقيقه لأهداف مبيعات محددة.

التعزيز السلبي:

يُعرّف التعزيز السلبي على أنه إزالة مثير سلبي بعد سلوك مرغوب. مثال: إعفاء الموظف من مهمة مملة بعد إنجازه لمهمة صعبة.

جداول التعزيز:

جداول التعزيز المستمرة:

تقديم التعزيز بعد كل سلوك مرغوب. مثال: مكافأة الموظف بمكافأة نقدية بعد كل عملية بيع يقوم بها.

جداول التعزيز المتقطعة:

تقديم التعزيز بعد عدد محدد من السلوكيات المرغوبة أو بعد فترة زمنية محددة. مثال: مكافأة الموظف بمنحة نهاية العام بعد تحقيق أهدافه الفصلية.

نقاط القوة في نظرية التعزيز:

• سهلة الفهم والتطبيق.
• فعالة في تغيير السلوك.
• قابلة للتطبيق في مختلف المجالات.
• نقاط الضعف في نظرية التعزيز:
• لا تهتم بإرادة الفرد.
• لا تهتم بالحاجات الدافعية للفرد.
• تعتمد على تجارب معملية يصعب تطبيقها على الواقع.
• تعتبر أن السلوك يحدد من قبل متغيرات خارجية فقط.

 2.   نظرية Z وليام أوشي:

التميز الياباني في الإدارة:

لطالما حظيت الإدارة اليابانية باهتمام كبير، خاصةً بعد النجاحات الهائلة التي حققتها الشركات اليابانية في أعقاب الحرب العالمية الثانية. لاحظ عالم الإدارة وليام أوشي أن الإنتاجية في الشركات اليابانية تفوق بشكل كبير نظيراتها في الولايات المتحدة، وخلص إلى أن هذا التفوق لا يرجع إلى عوامل اقتصادية أو تقنية، بل إلى أسلوب الإدارة الفريد الذي يُعرف باسم نظرية Z.

خصائص نظرية Z:

التوظيف مدى الحياة: يضمن هذا النظام للعاملين الاستقرار الوظيفي، مما يُحفزهم على بذل المزيد من الجهد والولاء للمؤسسة.

نظام الأقدمية في الترقية: تُبنى الترقيات على أساس الأقدمية والكفاءة، مما يُعزز الشعور بالعدالة والمساواة بين العاملين.

التدريب المستمر: تُولي الشركات اليابانية اهتمامًا كبيرًا بتدريب وتطوير مهارات العاملين، مما يُساعدهم على التكيف مع متطلبات العمل المتغيرة.

اتخاذ القرارات الجماعية: تُشجع الإدارة اليابانية على مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات، مما يُعزز شعورهم بالمسؤولية والانتماء.

القيم الجماعية: تُركز الإدارة اليابانية على العمل الجماعي والتعاون بين العاملين، بدلاً من التركيز على الأداء الفردي.

الاهتمام بالفرد: تُولي الشركات اليابانية اهتمامًا كبيرًا بصحة ورفاهية العاملين، مما يُعزز شعورهم بالرضا عن العمل.

مقارنة بين نظرية Z ونظرية A:

نظرية Z: تُركز على الأمان الوظيفي، الأقدمية، التدريب، القرارات الجماعية، القيم الجماعية، والاهتمام بالفرد.

نظرية A: تُركز على الأداء الفردي، التنافس، والتحفيز المالي.

مزايا نظرية Z:

تحفيز عالٍ للعاملين: شعورهم بالأمان الوظيفي، المساواة، والانتماء يُحفزهم على بذل المزيد من الجهد.

إنتاجية عالية: العمل الجماعي والتعاون يُساعدان على تحقيق أهداف العمل بكفاءة.

ابتكار و إبداع: مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات تُحفزهم على تقديم أفكار جديدة.

ولاء عالٍ للمؤسسة: شعورهم بالرضا عن العمل يُعزز ولاءهم للمؤسسة.

عيوب نظرية Z:

• بطء في اتخاذ القرارات: مشاركة جميع العاملين في اتخاذ القرارات قد تستغرق وقتًا طويلاً.
• قلة التنافس: التركيز على العمل الجماعي قد يُقلل من التنافس بين العاملين.
• صعوبة تطبيقها في بعض الثقافات: قد لا تتناسب نظرية Z مع بعض الثقافات التي تُعطي أهمية كبيرة للأداء الفردي.

 3.  نظرية ماك جريجور

عدّ كتاب دوجلاس ماكجريجور "الجانب الإنساني للمنظمة" الصادر عام 1960 علامة فارقة في مجال الإدارة. قدم الكتاب نظريتين متناقضتين لفهم دوافع الموظفين: نظرية X ونظرية Y.

فهم نظرية X:

افتراضات نظرية X:

كراهية العمل: يرى أصحاب هذه النظرية أن الإنسان بطبعه كسول لا يحب العمل، ويفضل أن يجد شخصًا يقوده ويوضح له ماذا يفعل.

الخوف من المسؤولية: يميل الإنسان إلى تجنب المسؤولية، ويفضل أن يُوجّه ويُسيطر عليه.

الحاجة إلى الرقابة: يرى أصحاب هذه النظرية أن الإنسان بحاجة إلى رقابة صارمة ودقيقة لضمان بذله الجهد اللازم.

التحفيز المادي: يرى أصحاب هذه النظرية أن أهم حوافز العمل هي الأجر والمزايا المادية.

نتائج نظرية X:

الإدارة التسلطية: تُركز على الرقابة الصارمة والتوجيهات الواضحة، مع قلة حرية الموظفين.

التركيز على الأجر: تُركز الإدارة على الأجر والمزايا المادية كأهم حوافز للعمل.

قلة الابتكار: يُحجم الموظفون عن المشاركة في صنع القرار أو تقديم أفكار جديدة.

فهم نظرية Y:

افتراضات نظرية Y:

حب العمل: يرى أصحاب هذه النظرية أن الإنسان بطبعه يحب العمل ويسعى إلى تحمل المسؤولية.

السعي إلى الإنجاز: يميل الإنسان إلى السعي لتحقيق أهدافه والبحث عن التحديات.

التوجيه الذاتي: يرى أصحاب هذه النظرية أن الإنسان قادر على توجيه نفسه والتحكم بسلوكه.

التحفيز الذاتي: يرى أصحاب هذه النظرية أن الحوافز الداخلية مثل الرضا عن العمل والشعور بالإنجاز هي أهم حوافز العمل.

نتائج نظرية Y:

الإدارة الديمقراطية: تُشجع على مشاركة الموظفين في صنع القرار وتقديم أفكار جديدة.

التركيز على التطوير: تُركز الإدارة على تطوير مهارات الموظفين وتحفيزهم ذاتيًا.

زيادة الابتكار: يُشارك الموظفون في صنع القرار وتقديم أفكار جديدة.

مقارنة بين نظريتي X و Y:

جدول مقارنة بين نظريتي X و Y

نقاط مهمة:

• لا تنطبق أي من نظريتي X و Y بشكل كامل على جميع الموظفين.
• تختلف فعالية كل نظرية تبعًا للظروف والمجتمع والثقافة.
• تميل نظريات الإدارة الحديثة إلى الاعتماد على مبادئ نظرية Y.