 |
| نظام حوافز الموارد البشرية |
الحوافز هي مجموعة العوامل والمؤثرات الخارجية التي تدفع الفرد إلى العمل بكفاءة وفعالية. وتؤثر الحوافز على سلوك الموظفين وأداءهم في العمل، وتشكل منظومة تشمل خمسة مكونات رئيسية هي: الفرد، مواقف العمل، الوظيفة، المنظمة، البيئة.
في هذا المقال، سنتناول بالتفصيل مكونات منظومة التحفيز، مع التركيز على العوامل الفردية والتنظيمية والبيئية التي تؤثر على الحوافز.
مكونات منظومة التحفيز :
تعتبر الحوافز أداة طبيعة ومهمة في أيدي القيادات الإدارية والمشرفين الإداريين في أي منظمة، حيث يمكن استخدامها لتؤدي وظيفة مهمة في تنظيم سلوك العاملين نحو أنفسهم ونحو المنظمة وأهدافها وطموحاتها وإدارتها، ونحو الإنتاجية وعملياتها. وسبقت الإشارة الى تعريفها بأنها "مجموعة العوامل والمؤثرات الخارجية التي تثير الفرد وتدفعه لأداء الأعمال الموكلة إليه على خروجه عن طريق إشباع حاجاته ورغباته المادية والمعنوية" , أو أنها " مثيرات تعمل على دفع الفرد العامل لأداء عمله بما يضمن تحريك القدرات الإنسانية وتحويلها إلى سلوك إنتاجي موجه" , كما أنها عملية استثمار المؤثر الخارجي السلبي بالدفع نحو تغير السلوك غير المرغوب. وكونها كذلك , فيمكننا إلا اعتبار أن عملية التحفيز هي عملية نظامية , تتكون من مجموعة من أجزاء تتفاعل فيما بينها تفاعلا إيجابيا او سلبيا, يتحدد في ضوء المبادئ التي تحكم الأجزاء، ويقود التفاعل بدوره إلى نتائج ايجابية او سلبية على صعيد السلوك والأداء. وهناك من يذهب إلى أن مكونات منظومة التحفيز خمسة وهي: الفرد، مواقف العمل، الوظيفة، المنظمة، البيئة.
ان عملية التحفيز تحتاج إلى عمليات إدارية متكاملة من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة. فيهتم التخطيط بتحليل الحاجات وتشخيصها وتحديد الهدف من عملية التحفيز. بينما تنصب عملية التنظيم في اختيار أساليب التحفيز التي تتناسب مع خصائص التحفيز. أما عملية الرقابة فيصب عملها على التحقق من كفاءة وفاعلية عملية التحفيز، حيث يتم التأكد من الفاعلية عن طريق تحقق اهداف التحفيز، ويتم التأكد من الكفاءة عن طريق كلفة التحفيز مقارنة بالعوائد المتحققة.
مراحل تصميم نظام الحوافز:
1- تحديد هدف النظام:
تحديد هدف عام لنظام الحوافز وتقسيمه إلى أهداف فرعية بحسب وحدات التنظيـم , وفقا للأهداف العامة للمنظمة ووفقا لاستراتيجياتها المحددة,: فقد يكون أحد أو بعض الأهداف التالية:
- تعظيم الأرباح.
- زيادة المبيعات.
- تخفيض التكاليف.
- التشجيع على الابداع في العمل.
- التشجيع على زيادة الكميات المنتجة.
- تحسين الجودة.
- اهداف اخرى...
فالهدف الكبير يقسم إلى أهداف جزئية تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحوافز, وهذا النظام الشامل يمكن أن يتضمن عدة انظمة فرعية بداخله , وبالتالي يجب ان يكون النظام شاملا , بحيث يغطي كل المستويات , وكل الوحدات بقدر الإمكان.
2- دراسة الأداء: وتسعى دراسة الأداء إلى ما يلي:
- تحديد وتوصيف الأداء المطلوب.
- تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي, ويفضل التعبير عن الأداء في شكل معدلات أداء أو مؤشرات انجاز، وهذه قد تأخذ الشكل التالي:
· - كمية العمل: عدد الوحدات المنتجة، عدد الفواتير التي تم مراجعتها، المبالغ التي تم تحصيلها.
· - جودة العمل: عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السلمية، حجم الايرادات والديون , وحجم التلف.
· - التدريج والترتيب: كالقياس بنوع تقديري أو حكمي , أو وضع مقياس يفاضل بين الأفراد.
3- تحديد ميزانية الحوافز:
هو ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز , لكي ينفق على هذا النظام , ويغطي المبلغ ما يلي:
- قيمة الحوافز والجوائز (المكافآت، العلاوات، الرحلات، الهدايا، وغيرها).
- تكاليف الترويج: (النشرات، الملصقات الدعائية، والمراسلات، خطابات الشكر).
- التكاليف الإدارية المتعلقة بنظام الحوافز.
4- وضع إجراءات نظام الحوافز:
يتم ترجمة النظام في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة (تسجيل الأداء، حساباته , نماذجه , اجتماعاته، أدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز التي يتضمنها النظام). ومن الإجراءات ما يلي:
- تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه , وتسجيل أنواع الأداء المتميز الذي يستحق الحافز , واستخدام نماذج محددة لهذا الغرض، ورفع تقارير إلى جهات محددة للإقرار أو الموافقة على الاقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلى أفراد معينين، كما تتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء الأعلى، ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد البشرية، وذلك من حيث الاعتماد أو الموافقة او المناقشة.
- الاجتماعات بشأن نظام الحوافز: قد يحتاج الأمر إلى عقد اجتماعات خاصة للجنة الحوافز وغيرها من الرؤساء والمديرين.
- تحديد وقت لتقديم الحوافز؛ فهل هي شهرية ام نصف سنوية أم سنوية؟ أم أنها تعطى بعد الأداء المتميز مباشرة ؟ , أم تقدم في مناسبات معينة مثل الأعياد وبداية الدخول المدرسي؟ أم أم....؟.
- تحديد نوع الحوافز لكل أنواع الأداء , فيتطلب وضع لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداءات المختلفة، بحيث تتصف بالتنوع والمرونة في تفصيل الحافز على احتياجات من تقدم إليه.
- إعداد النماذج الخاصة بذلك , وتشمل سجلات قياس الأداء الفعلي , ونماذج اقتراح صرف وتقديم الحوافز.
العوامل المؤثرة في وجود نظام للحافز بالمؤسسة
1- العوامل الداخلية:
تؤثر الأوضاع السائدة في المؤسسة على مدى تحفيز الأفراد بداخلها, وذلك وفقا لـ:
- محتوى الوظيفة او مركز العمل وطبيعته , من حيث درجة الوضوح، التعقيد، الغنى والمتعة والتنوع.
- المسؤوليات والأدوار التي يؤديها الفرد في الوظيفة , ودرجة إشباعها أو محدوديتها.
- التكنولوجيا المستعملة في العمل, من حيث تقدمها او قدمها، تعقيدها أو سهولة استعمالها.
- البنى الوظيفية والهياكل التنظيمية , من حيث درجة تعقيدها وتعدد حلقاتها او انتشارها.
- التغيرات الوظيفية التي تحصل على مستوى المؤسسة او القسم او فريق العمل أو الفرد ودرجة تواترها.
- الفرص الوظيفية المتاحة للفرد للتقدم والترقية وانجاز التطلعات الشخصية.
- الموارد المالية المتوفرة في المؤسسة ومدى تلبيتها لنظم الحوافز المطبقة والمعمول بها.
- العلاقات الوظيفية والاجتماعية سواء كانت إيجابية او سلبية، او تنافسية أو تعاونية.
2- العوامل الخارجية:
تؤثر البيئة على مدى ممارسة المؤسسة للتحفيز على أفرادها من خلال العوامل التالية:
- التشريعات والقوانين المنظمة لإجراءات التحفيز, ومدى استجابتها لنظم الحوافز المطبقة في المؤسسة.
- السوق التنافسية في المؤسسات الأخرى، ومدى اعتمادها لنظم تحفيز فعالة تزيد عن معدلات التحفيز المعتمدة في المؤسسة.
- النظام التعليمي والتربوي الذي يمد المؤسسة بالموارد البشرية، ومدى تأهيلها المهني لمواكبة مستجدات العمل , وتحقيق طموحات المؤسسة وخططها التنفيذية.
- مدى رضا الزبائن والموردين الذين يتعاملون مع المؤسسة.
- وسائل الإعلام والثقافة التي تعزز أهمية التحفيز ودوره في التطوير والتنمية.
- التحولات وأشكال التغيير السائدة في الوضع الاقتصادي والسياسي والاجتماعي التي تعزز العمل وتطور المؤسسات، او تضع تلك المؤسسات عرضة للإفلاس والخسائر.
شروط نجاح نظام الحوافز في المؤسسة:
1- ربط الحوافز بأهداف الأفراد والمؤسسة معا.
2- ربط الحوافز بالأداء المتميز , وهناك معايير أخرى مثل المجهود والأقدمية . فالتميز في الأداء يعني الأداء فوق العادي , أما المجهود لقياس الأداء لوظائف الخدمات , والأقدمية إنما تعكس الولاء والانتماء , بينما المهارة المتمثلة في التميز الفكري والتعليمي .
3- توافق الحوافز مع دوافع الأفراد، فلا فائدة من حوافز لا تثير سلوك الفراد بالشكل الذي يدفعه للتصرف الهادف من أجل تحقيق رغباته.
4- تحديد الوقت الملائم الذي تمنح خلاله الحوافز , خاصة تلك الحوافز المادية التي يجب ان تكون في أوقات محددة ومتقاربة.
5- ضمان استمرارية الحوافز، وعلى فترات متقطعة.
6- الوفاء بالالتزامات التي يقررها نظام الحوافز، وضمان العدل، المساواة، والكفاءة والشمولية في نظام الحوافز.
7- القبول : يتسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب الأفراد المستفيدين منه، وإلا فقد أهميته وتأثيره لتحقيق أهدافه المنشودة.
8- الجمع بين الجانبين المادي والمعنوي وربط الحافز بالأداء الجيد.
9- تعريف الأفراد بنظام الحوافز, مساراته , قواعده وشروطه , بحيث يتصف النظام بالوضوح والبساطة , وإمكانية فهمه واستيعاب أسلوبه والاستفادة منه وذلك من حيث إجراءات تطبيقية وحسابية.
10- الملاءمة , إذ تفقد الحوافز أهميتها إذا حصل جميع العاملين على نفس المقدار منها إذ يجب أن تعتمد في مداخلها وطرقها على مراعاة الاختلافات في المستويات الإدارية والأعمار السنية والحاجات الإنسانية والكميات والأرقام والجودة.
11- مراعاة عنصر التكاليف والعائد , إذ تتمثل تكلفة نظام الحوافز للعاملين فيما يلي :
· ميزانية الحوافز ذاتها .
· أجور مرتبات المسئولين عن نظام الحوافز .
· تكلفة بحوث ودراسات الحوافز .
· أتعاب المستشارين فى نظام الحوافز .
· تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بنظام الحوافز .
أما العائد من نظام الحوافز فيجب أن يكون متمثلاً في زيادة الإنتاجية والرضا والروح المعنوية.
أسباب فشل نظام الحوافز في المؤسسة:
1- يمكن فشل نظام الحوافز في المؤسسة نتيجة عدم إلمامها بأحد الشروط السالفة الذكر ضمن شروط نجاح نظام الحوافز في المؤسسة.
2- تركيز الأفراد على ما يمنح الحافز من أجله، فمثلا التركيز على عدد الوحدات المنتجة على حساب الجودة, إذا كانت المكافأة على أساسا الوحدات المنتجة.
3- تدهور العلاقات بين الأفراد بسبب المكافآت، وهذا ما يؤدي إلى تقليل فرص تشكيل فرق العمل بسبب تركيز الأفراد على مصالحهم الخاصة.
هل يؤدي نظام حوافز فعال إلى رفع الكفاءة الانتاجية للمؤسسة؟
وللإجابة على السؤال السابق نقول : برهنت كثير من الدراسات بأن المؤسسة التي تستهدف زيادة انتاجية أفرادها العاملين عليها أن تهتم بمسألة الحوافز.
كما أظهرت دراسات أخرى ان الحوافز الفردية لا تحقق أغراضها في المؤسسات التي تهتم بالأداء الفردي والعائد الفردي , بينما تحقق الحوافز الجماعية أهدافها في المؤسسات التي تتبنى فلسفة ومفهوم فريق العمل وجماعة العمل.
وبناء على ذلك، تتفق الدراسات على ان عملية التحفيز يمكن ان تقود إلى تحسين في الأداء عندما لا يتم التعامل معها بشكل منفصل عن العوامل الفردية والتنظيمية والبيئية الأخرى، لأن الأفراد العاملين بالمؤسسة يتوجهون بشكل دائم إلى الطريق الذي يحقق لهم المكافأة، وبالتالي فإن الحافز يعتبر دافعا للأداء المتميز.
الأساليب الفعالة للتحفيز:
1- التطلع على التوقعات الجديدة للأفراد , إذ أن التطلع على توقعات الأفراد وطموحاتهم، وصياغتها في شكل حوافز , في ظل الامكانيات المتاحة للمؤسسة , يزيد من أداء الأفراد للرفع من الانتاجية، كما يجب أن تكون تلك التطلعات هي الأرضية الأساسية التي يبنى عليها نظام الحوافز في المؤسسات.
2- تغيير نمط العمل ليصبح محفزا , إذ يجب على المسير تغيير محتوى الوظيفة وإعادة تنظيمها على مستوى المؤسسة , لتصبح هذه الوظيفة مكونة من عدة نشاطات مختلفة , بحيث تمكن الفرد من تنمية كفاءات مختلفة لديه , وبذلك يدرك الفرد مدى مساهمته والأهمية من إنجازه لعمله ضمن نظام المؤسسة.
3- زيادة إمكانية التطور الوظيفي في الحياة المهنية للفرد في المؤسسة , فاستقرار الفرد في وظيفة معينة بشكل روتيني قد يسبب لديه فقدان الدافع واليأس أو ضعف احتمال الارتقاء الوظيفي، وعليه , يجب على المسير تكثيف الاتصالات الداخلية والعمل على تنمية قدرات الفرد بهدف الزيادة من امكانية التطور الوظيفي , بحصوله على تكوينات وتدريبات في المجالات التي هو بحاجة إليها , للارتقاء بالوظيفة التي كان يشغلها سابقا.
4- أسلوب التسيير, فمنذ أن أصبح التحفيز للأفراد من الأولويات داخل المؤسسة , يحاول المديرون تغيير أسلوبهم وتكييفه في التسيير , ولهذا فإن الإلمام بجوانب التحفيز هام جدا , لجعله أكثر فعالية . ومن هذه الأساليب:
أ- الإدارة بالأهداف: فحسب بيتر داركر , يكفي تحديد أهداف واضحة وقابلة للتحقيق لتحفيز الأفراد.
ب- الإدارة بالمشاركة (المشاركة في وضع الأهداف) تشجيع مشاركة الأفراد عن طريق تنمية التعبير عن الأفكار، وتحمل المسؤولية على مستواه، فهي تحفز الأفراد على تحسين الأداء.
ت- تفويض السلطة: فالتفويض يسمح للمدير بالإدارة الجيدة لوقته , وبرفع الأداء الإجمالي لفرق العمل, كما أن عملية التفويض تحسس المفوض بمدى اهميته ومساهمته في المؤسسة التي ينتمي إليها، وهذا ما يجعله محفزا أثناء قيامه بعمله.
ث- التدريب: وهو أسلوب للتطوير المهني والشخصي حيث أنه دعامة نفسية للأفراد الذين لم يتمكنوا من مقاومة الضغط الذي هو عليهم.
ج- تعزيز روح العمل في الجماعة، إذ أن تعزيز روح العمل في جماعة ضروري لتحقيق الأداء المتميز.
ح- العمل على تحقيق ولاء وإخلاص الأفراد للمؤسسة، فالفرد المحفز يكون راض عن العمل الذي يقوم به، وهذا الرضا يسمح بوفاء وإخلاص الفرد للمؤسسة، وينمي إحساسه بالانتماء إليها.
خ- تقوية ثقافة المؤسسة: مع مزاولة المؤسسة لنشاطها، تتجسد ثقافتها الخاصة، والمتمثلة في مجموع القواعد غير المكتوبة، والتي تترجم في أساليب التفكير الذي ترسخ على الأفراد بالمؤسسة في كل المستويات الإدارية، والتي تعطي صورة المؤسسة، وعليه فإن ثقافة المؤسسة قد تكون منشطا أو معوقا لتحفيز الأفراد.
دور مدير الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين فى الحوافز :
1- بالنسبة لمدير الموارد البشرية :
- · تصميم أنظمة الحوافز .
- · حسابات مستحقات العاملين من الحوافز .
- · الرد على تساؤلات العاملين فيما يختص بالحوافز .
- · ضمان إدارة سليمة لأنظمة الحوافز .
2- بالنسبة للمديرين التنفيذيين :
- · المساعدة فى تصميم نظم الحوافز .
- · الاحتفاظ بسجلات أحقية العاملين فى الحوافز .
- · دفع العاملين للحصول على مزيد من الحوافز .
- · المساعدة في الرد على بعض التساؤلات بشأن الحوافز .
- · مساعدة إدارة الأفراد بالمعلومات اللازمة لإدارة نظام الحوافز .